对标,改善婴童零售现状的有效方式

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2018-11-11

对标,改善婴童零售现状的有效方式2018-03-1910:37  来源:中国婴童网·佑童研习社概要:在各种场合,我反复的强调,婴童零售已经开始由“野蛮生长”向“实力成长”进化,婴童零售需要向标准化、规范化、精细化运营进行转型,但是具体应该如何做呢?  成长与转型本身就是一个复杂的过程,在笔者搭建的婴童销售力研习社这个社群中,我们极力的在寻找一种简单的方式帮助婴童零售实现业绩增长,在改善婴童零售现状的具体问题上,我们给出的答案是对标!  对标,其实是一个发现问题解决问题的一个过程,因为很多时候我们不知道我们的问题出在哪里!  另外,很多时候,我们即便知道了问题,但是由于受到我们自身的局限性,找不到解决问题的方法,这也是采用对标的手段解决问题的核心。   对于婴童零售渠道商而言,有两个点不容我们回避:1、起点比较低,作为零售的一份子,我们对于零售的理解远远不够;2、对于很对婴童连锁,我们的连锁规模还比较小,标准化也还存在很大的差距。

  所有的这一切,都迫使我们去调整、去改变。 而对标是一种有效的,可以快速帮助我们实现改变的有效的方式。   做零售连锁运营的时候,我们开发PB(自有品牌)商品,做过一款纸尿裤,产品上市即得到旺销;而在这个商品开发前,我们同样做过两款商品都因产品与市场需求不符、成本高、利润薄、销售团队没有积极性而失败,本次PB商品开发的成功有一个重要的经验与方法就是对标!  从产品的品质、包装到价格乃至渠道管理与发货流程,我们都采取了对标的方式。

  以前的两款商品开发出来,出现滞销,本身不是商品有问题,而是我们的商品定位有问题;不是产品自身的成本高,而是因为我们额外增加了总仓仓储周转的环节;不是我们的产品没有利润,而是我们高昂的团队费用吞噬了企业的既得利润!  于是,在新的产品开发过程,我们到市场上去寻找畅销品进行对标,无论是包装规格、产品品质与价格定位我们都采取了跟进的策略,对标了一个加盟商普遍认可的商品。

  同时,我们为保证与市场上同类商品的竞争,对产品的包装进行了精进与升级;另外,我们通过对销售订货模式的调整,由配送制调整为订货制,直接从工厂发货(减少了入库、进库的额外费用)保证了产品的竞争优势,同时我们利用我们自身的优势,强化了促销活动的设计与终端产品呈现工具的制作;并采取客户负责制,减少了原有商品销售中,业务团队层层加价、层层计提的考核方式,保证了企业的销售收益!  对标,不是什么新鲜的名词,当前市场上一下子涌现了很多品牌的共享单车,其实就是对共享模式的对标与复制。   那么,对于零售渠道而言,我们如何进行对标管理,实施的动作步骤是什么?是否有一个有效的零售对标对象可供我们学习,我们又应该从那几个方面进行对标管理呢?  我们认为对于婴童渠道的对标管理而言,我们应该采取几个动作:  动作1,是确立标杆,即确立我们研究或者学习的对象。

  动作2,是对标杆的样板效应进行分解。

这种分解包括两个方面,一个是从标杆自身出发,将标杆值得学习地方进行模块化分解;另外一个是从学习者的自身出发,按照我们的学习需求进行模块化的分解。   动作3:对比寻找差距。 差距=标杆-自身,但是要注意的是,这里所指的差距既是某个框架要点的差距,又是整体差距的综合。 以我们零售管理为例,这里的差距既有商品管理、氛围营造等方面的差距,也包括整体店面标准化运营方面的差距。   动作4:学习标杆。 学习标杆就是对比标杆去改进。

在这里,华为人提出的先僵化、再优化最后固化的三步走的学习过程值得我们借鉴。

  动作5:优化与改进。

为什么单独把我们学习标杆中的优化与改进独立罗列出来呢?目的就是要我们重视我们企业的现状,从我们企业的实际出发去解决问题。

  掌握了对标的动作步骤,那么,我们现在将婴童连锁作为一个研究对象,来研究婴童零售的对标对象来分析对标管理,希望能够对我们婴童零售企业改善零售现状有所帮助。   如果将母婴连锁作为零售的研究对象,那么,谁可以成为我们的研究对象呢?  第一步:确立对标对象。 日化行业的屈臣氏、零售连锁7-11都可以成为我们研究的对象,对标的标杆。 不过在笔者看来,屈臣氏更具参考与对标价值。 因为作为日化连锁的一段,其定位清晰、品类管理与会员管理能力强,另外在促销管理与门店氛围营造方面都做的可圈可点,重要的是屈臣氏的门店当前已经下沉到县城一级市场,可以供我们更多的婴童零售商去学习。

  第二步:将对标标杆进行模块化分解。

上面已将提到,屈臣氏无论是在品牌定位、品牌识别、品类管理、会员管理、促销管理、陈列管理以及标准化、流程化运营等零售管理的方方面面都值得我们婴童零售渠道去学习;我们也可以从我们自身改善诉求出发,去寻找对标点;对于我们处于快速成长期、面临渠道整合与洗牌的婴童连锁而言,我们可以重点从关注其品牌定位、品类管理、顾客体验与促销活动设计四个方面进行对标分解。

  第三步:寻找差距:研究屈臣氏的品牌定位我们发现,他定位为个人护理专家,但是在婴童渠道我们显然还存在很大的差距,我们很多零售商将自己定义为婴童百货,而门店经营面积却多在一百平左右;我们将自己定义为母婴生活馆,但是销售的产品却是五花八门!  在此,我们就大多数婴童连锁与屈臣氏的对比差距进行简单的罗列,希望对大家有所启发:。